PMO, définition et rôle dans l’entreprise

On note depuis quelques temps la volonté des Directeurs des Systèmes Information de vouloir mettre en place une cellule PMO (Project Management Office) au sein de leur DSI afin de surveiller et de contrôler les projets IT.

Les besoins de ces organisations sont :

• S’assurer que les projets lancés soient pertinents,
• Être capable de prioriser les projets entre eux,
• Sécuriser et maîtriser les projets à enjeux majeurs,
• Disposer d’un état d’avancement des projets conformes à la réalité,
• S’assurer que l’impact des projets sur le fonctionnement quotidien de l’entreprise soit sous contrôle,
• Faire fonctionner de concert les niveaux stratégiques, opérationnels et économiques.

Afin de standardiser et d’industrialiser les activités de gestion de projet les DSI ont de plus en plus recours à la mise en place de cellule PMO.

Le fait d’avoir une vue consolidée et à jour de son portefeuille projet permet aux directions des entreprises d’agir et de réagir de façon appropriée. Le PMO permet un meilleur alignement stratégique avec les métiers de l’entreprise, c’est l’un des bénéfices les plus attendus lors de sa mise en œuvre.

Cependant, la définition et le rôle de ces cellules ne sont souvent pas clairs et plusieurs tâches allant de la gestion de projet au contrôle de gestion leur sont attachés.

1. Définition d’un PMO

1.1 Le PMO en tant que service (Project Management Office)

Il est le département qui gère le portefeuille des projets.

Le portefeuille de projets n’est pas qu’une simple liste de projets. Dans cette liste, les projets sont hiérarchisés en fonction d’un ensemble de critères répondant aux objectifs stratégiques de l’entreprise, en considérant des contraintes internes et externes pondérées par le risque.

Les activités, dans la cellule, sont continues car les variables qui influencent les décisions sur le contenu du portefeuille doivent être constamment surveillées et communiquées.

Ses fonctions sont notamment :

• L’investissement global, les bénéfices et l’optimisation des risques.
• La surveillance active de la performance du portefeuille.
• L’adaptation au changement d’Environnement de l’entreprise.
• L’échange d’informations et des liens associés aux portefeuilles opérationnels.

1.2 Le PMO en tant que personne (Project Management Officer)

Il est le manager du portefeuille de projet.

Il est responsable de l’analyse, de la gouvernance et des outils utilisés pour planifier, créer, évaluer et arbitrer les projets / programmes dans le portefeuille.

Le gestionnaire de portefeuille est également chargé de communiquer les priorités du portefeuille et de fournir des informations sur l’état des investissements en cours, pour que le portefeuille puisse maintenir et établir de nouvelles priorités ou que de nouveaux projets soient proposés.

2. Les différents types de PMO : la vision traditionnelle

Il est évident que les activités de gestion de projets/programmes sont applicables à tous les métiers de l’entreprise si elle a adopté une organisation matricielle en mode projet.

De manière traditionnelle, les activités PMO sont souvent regroupées en 3 strates distinctes :

• Le PMO Opérationnel
• Le PMO Central
• Le PMO Stratégique

2.1 Le PMO Opérationnel

Rattaché à un projet, le PMO Opérationnel aide le chef de projet dans la mise en œuvre opérationnelle des processus sur son projet. Il consolide les données et fournit les indicateurs du projet, et se tient comme le correspondant du PMO DSI.

Différents outils lui permettent d’aider le chef de projet dans le suivi et le pilotage du projet.

2.2 Le PMO Central

Rattaché à un portefeuille de projets, le PMO Central gère le portefeuille de projets et assure le suivi budgétaire. En cela, il est au coeur de l’information.

Il consolide les indicateurs et  fournit le reporting au niveau DSI. Il organise et suit le déploiement des processus et outils de gestion des projets.

2.3 Le PMO Stratégique

Rattaché à la DSI, le PMO stratégique assiste à la déclinaison des objectifs stratégiques.

Il anime les groupes de travail en charge de l’amélioration des processus. Il offre une expertise dans les démarches d’amélioration et la conduite du changement.

C’est lui qui pilote les risques IT de l’entreprise (cf article : La gestion des risques des projets)

A son niveau, il évalue les risques stratégiques sur les projets sensibles.

 

3. Le rôle d’une cellule PMO

La plupart des organisations qui ont des expériences en gestion de projets ont en tête de fabuleuses réussites mais aussi des échecs spectaculaires. Ces retours d’expériences amènent l’organisation à réfléchir à la mise en place d’une cellule PMO.

Les raisons de mettre en place une cellule sont les suivantes :

• Rentabiliser les investissements et augmenter le ROI des projets
• Normaliser les pratiques de gestion de projet
• Fournir des reportings consolidés à destination des différentes strates de la direction,
• Créer une structure de reporting commune,
• Gérer le portefeuille des projets,
• Créer un centre d’excellence en gestion de projet et des disciplines connexes (management des risques …).

La mise en place d’une cellule requiert de développer une compréhension claire des objectifs, comme tout projet : créer des jalons et mesurer la réussite de sa mise en place.

Devant l’étendu du périmètre d’action de la cellule, il est nécessaire de définir des priorités :

Si la première priorité est de créer un centre d’excellence pour les chefs de projet, le PMO va évoluer vers la gestion de portefeuille. L’uniformisation des pratiques de gestion de projet permettra une professionnalisation de l’activité.

Si au contraire la priorité est donnée à la gestion de portefeuille, il va alors probablement évoluer très rapidement vers un centre d’excellence, car il deviendra clair que davantage de projets pourront être réalisés à condition que les pratiques de gestion de projet soient soutenues et développées.

Le fait d’avoir une vision portefeuille de ses projets permet de rationaliser les décisions sur l’ensemble des projets. Ceci ne fonctionnera qu’au sein d’une même organisation ou sur un même référentiel.

 

4. La fonction de PMO en pleine évolution

Avec les années, la cellule PMO s’est démocratisée et il est devenu beaucoup plus simple d’en légitimer les bénéfices et d’en discuter la mise en place. En effet le rôle de ces structures n’est plus à démontrer. Elles permettent, au niveau stratégique, de faciliter la gestion du portefeuille de projets et des ressources associées, tandis qu’au niveau opérationnel, elles permettent une meilleure coordination entre les projets, et facilitent le suivi et l’analyse de la performance des projets (Coût, Qualité et Délai).

4.1. Une vision plus modernisée de l’organisation des cellules PMO

Aujourd’hui, les cellules PMO se sont professionnalisées. Leur périmètre d’intervention est plus clair et il est partagé et connu des différents acteurs de l’entreprise.

 

Les trois principales fonctions identifiées de la cellule sont :

• Le PMO d’Entreprise,
• Le PMO d’Assistance,
• Le PMO Bibliothèque.

Le PMO d’Entreprise regroupe les rôles de PMO Stratégique et PMO Central. Il a une double responsabilité. Il s’assure de l’alignement des projets avec la stratégie de l’entreprise (au travers de la formalisation et mise à jour des fiches projets, de la qualification et de la priorisation des opportunités et de l’arbitrage et la sélection des projets à lancer) ainsi que du suivi de l’avancement du portefeuille par rapport aux objectifs fixés (au travers de la consolidation des projets et programmes au niveau du portefeuille et de la réalisation du tableau de bord de pilotage du portefeuille).

Le PMO d’Assistance ou PMO Opérationnel garde le même rôle. Il fournit une aide opérationnelle au chef de projet suivant ses besoins. Il permet de décharger le chef de projet de certaines tâches qui peuvent être chronophages mais indispensables au suivi des projets, lui permettant de se recentrer sur des activités à forte valeur ajoutée (la prise de décision, le management des équipes, la gestion des plans d’actions).

La nouvelle fonction de cette organisation concerne le PMO Bibliothèque. Cette fonction a souvent été mésestimée et ses activités étaient réparties sur les deux autres profils. Le PMO Bibliothèque est le garant des processus, procédures et outils support des projets mais aussi du portefeuille. Il est aussi en charge des formations et gère la communication des projets, du portefeuille mais aussi de la cellule.

4.2. Le fonctionnement de la cellule PMO

 

Pour répondre à l’ensemble de ses missions, la cellule PMO nécessite d’être organisée autour de ces trois fonctions. Ces trois fonctions sont complémentaires et quasi-indissociables. Cependant une entreprise pourra décider de mettre en place un PMO d’Assistance sans mettre en place un PMO d’Entreprise. A contrario, la mise en place d’un PMO d’Entreprise sans PMO d’Assistance sera beaucoup plus délicate car la mise en place d’une gestion de portefeuilles de projets nécessite une certaine maturité en gestion de projets.

Ces trois fonctions sont complémentaires et des interactions existent entre elles. Le PMO Bibliothèque sera par exemple en support du PMO d’Assistance afin de mettre en place des outils nécessaires à la mise à jour et au suivi des projets. A contrario, le PMO d’Assistance informera le PMO Bibliothèque des difficultés remontées sur le terrain et proposera des points d’amélioration (processus, outils, méthodes, etc.).

Le PMO d’Entreprise aura besoin du PMO d’Assistance pour consolider les données des projets au niveau des portefeuilles, et le PMO d’Assistance aura besoin du PMO d’Entreprise pour connaître les décisions prises en comité (arrêt, gèle, attribution de nouvelles ressources, etc.).

4.3. Dimensionnement et positionnement des cellules PMO

La taille de la cellule dépendra des responsabilités et missions qui lui sont confiées, ainsi que le nombre et la taille des projets qui sont gérés par cette cellule.

Dans 80% des entreprises ayant mis en place une cellule PMO, la cellule compte 5 personnes ou moins, et seulement 6% en ont plus de 10.

Une personne peut être en charge d’une fonction ou plusieurs fonctions. Par exemple, le PMO d’Entreprise pourra être aussi PMO Bibliothèque pour les processus liés à la gestion de portefeuilles, un PMO d’Assistance pourra être détaché à un ou plusieurs projets, etc.

Concernant leur positionnement, les cellules PMO sont généralement déployées dans un premier temps au sein des DSI, avec comme périmètre la gestion des projets SI. L’objectif étant d’obtenir des résultats rapides dans un environnement où le niveau de maturité projet est généralement le plus élevé dans l’entreprise, pour ensuite déployer la cellule dans l’ensemble des autres directions, cette deuxième étape étant conditionnée par la réussite de la première.

Pour aller plus loin

Vous cherchez à mettre en place une cellule PMO ? Nous vous invitons à lire notre guide pour réussir la mise en place d’une cellule et identifier les étapes à suivre ainsi que les pré-requis pour vous préparer.  

N’hésitez pas également à nous contacter pour solliciter un accompagnement sur votre projet, ou si vous cherchez à évoluer dans votre carrière, nous proposons actuellement un poste de PMO.